Locomotive

La locomotive de l’École Autrement est contrainte à la bonne marche du projet. Son gestionnaire doit assigner un rôle clair à chacun, préciser les buts du travail, les objectifs, les attentes et les délais ^{Estelle Mathey}. Il m’a fallu du temps pour investir cette posture et comprendre tout son enjeu. Pour ce faire, nous avons créé l’animation « dans l’ombre de » qui nous permet, avec les jeunes et l’équipe, de comprendre précisément les enjeux de ce rôle et de tous les rôles alentour. À l’école, la relation aux autres est la plupart du temps une relation hiérarchique : quelqu’un a été nommé pour diriger. C’est le chef institutionnel, et son simple statut fait qu’il est perçu comme supérieur institutionnel ^{Estelle Mathey, 2009}. Au fil du temps, j’ai assis cette autorité par mes compétences et la communication non-violente. C’est ainsi que mes collaborateurs les plus proches sont volontaires et non imposés. Nous définissons ensemble tant leur fonction, le nom de cette fonction, que leurs attributions propres.  

Exemple par l’action

Quelles sont les spécificités de ce leadeurship ?

Le gestionnaire de l’École Autrement, se doit d’être exemplaire. C’est à ce titre seulement qu’il peut formuler, à son équipe, les mêmes exigences. Il arrive bien avant l’heure des cours, range et aménage son espace de travail et révise l’animation avant l’arrivée des élèves. Notons qu’en s’instruisant copieusement dans les écris référentiels il est à même de pouvoir répondre à la plupart des questions psychopédagogiques et didactiques de l’équipe. Le gestionnaire d’une équipe est celui qui connaît le chemin, prend le chemin et montre ce chemin ^{John C. Maxwell, 1868}

Étant moi-même, à l’origine du projet, un de ces concepteurs, celui qui y mène ses recherches et qui y insuffle la philosophie sociopédagogique, il m’est plus aisé d’instruire cette direction. Ceci, non par des injonctions ou des directives imposées, mais par mes actes.

Ainsi, il en va de même pour toutes les personnes avec qui le gestionnaire travaille : équipe éducative, élèves, parents, autorités ou personnes extérieures. Or, cette exemplarité ne tient que si elle est congruente. Défendre l’inclusion scolaire tout en refusant de travailler avec un nouvel équipier manquerait de crédibilité. Exclure un élève du projet ne tiendrait pas non plus. Ce leadeurship ne peut donc souffrir d’une inadéquation entre les actes, les paroles et la personnalité de l’administrateur du projet.

Transmission

La technique de l’ascenseur consiste dans l’échange entre dons et demandes. Or, dans la philosophie de l’École Autrement, nous promouvons l’inconditionnalité de l’acte. Nos actes ne peuvent être conditionnés par les gestes d’autrui, mais sont plutôt liés à nos propres valeurs. Ces mêmes valeurs ne peuvent être contraintes par des contrevaleurs venant de l’Autre. Par exemple, je respecte la Loi car je suis respectueux des règles, parce qu’elles ont un sens pour moi et non par peur de la sanction. Dans mon leadeurship, je ne prévois donc aucun retour personnel à ce que je transmets.

À ses collaborateurs, le gestionnaire donne son temps (je suis disponible pour toute demande ou question en rapport ou non avec le projet), ses compétences (Je forme chacun à la pédagogie délibérée) et son aide (Je soutiens chacun dans ses difficultés). Le premier mouvement du gestionnaire est bien l’écoute de l’Autre qui formule un besoin pédagogique ou sociologique. Son second mouvement est une aide inconditionnée.

Par ailleurs, toute personne qui participe aux animations se doit d’œuvrer pour répondre à son propre besoin pédagogique ou sociologique formulé. Chacun est ainsi moteur de l’apprentissage, il apporte un élément à la mécanique. Ceci est capital dans une dynamique socioconstructiviste. L’idée défendue est que le titulaire du cours laisse la parole et l’acte à un jeune enseignant (élève, enseignant novice ou invité). Celui-ci devient donc moteur de la leçon, épaulé par le titulaire. Dans sa propre dynamique, il va alors mettre les élèves en mouvement dans une posture d’acteurs de l’apprentissage. Ainsi chacun adopte un nouveau comportement tout en prenant part aux actions et aux décisions enseignantes de manière progressive. Chaque participant s’inscrit dans cette dynamique en actionnant des Stratégies d’Apprentissage spécifiques. C’est à ce moment que nous positionnons le prisme didactique qui permet à chacun de comprendre les différents rôles dans cette systémique pédagogique.

Nous parlons bien d’une route à tracer ensemble vers l’accrochage scolaire tant de l’enseignant que de l’élève. Il s’agit moins d’une dynamique compétitive et intéressée que d’une dynamique coopérative pour un but commun.

  Règles le jeu

Le gestionnaire doit enrichir et parfois renouveler l’équipe. Pour ce faire, il repère, au sein du personnel de l’établissement, des personnes dont l’esprit s’accorde avec la philosophie de l’École Autrement.  Il les invite à différentes animations afin de mesurer leurs capacités de réaction en situations complexes, de remise en question, d’innovation et d’enseignement socioconstructiviste délibéré. Avec la direction de l’établissement, il leur propose un poste dans le projet. Il engage alors son système de rapports bien réglé, automatiquement étendu à ces individus et accepté par eux dès qu’ils prennent place dans l’équipe ^{Goffman, 1973}. À l’engagement donc, il leur explique la Loi de l’École Autrement. Cette Loi bienveillante est immuable, inconditionnelle et respectable à la lettre. Je demande à ce que cette Loi, éditée par et pour moi-même, soit respectée au sein de l’École Autrement même et surtout si d’autres ne la respectent pas. Le conflit se fait au détriment de tous, tandis que l’harmonie se fait au bénéfice de chacun ^{Jigoro Kano, 1936}. Enfin je précise aux nouveaux membres de l’équipe le désir de ne jamais vouloir les blesser ni par mes idées, ni par mes propos, ni par mes gestes.

Je veille à ce que ce cadre soit correctement compris. Ainsi, les nouveaux venus sont-ils amenés à me le reformuler. J’ajoute aussi mon désir de voir chacun s’épanouir dans le projet, s’instruire pour progresser et promouvoir librement les idées novatrices dont il a fait l’expérience et qu’il a trouvé porteuses de fruits.

Information fluide

Il est impératif au bon déroulement des routines du staff que l’information circule rapidement au sein de l’équipe éducative. Pour ce faire, le gestionnaire suit de près les différentes activités qui se déroulent tout au long des journées. Durant les heures de cours, il vient observer les jeux menés par les différents acteurs ou s’en tient informé auprès des animateurs, grâce à un échange de courels. Ainsi, à tout moment, il sait instruire l’équipe de l’évolution des élèves. L’équipe désigne l’ensemble des personnes coopérant à la mise en scène d’une routine particulière ^{Goffman, 1973}. Ici, en l’occurrence, je veille aux liens entre les matinées de socialisation et les après-midis activités où les jeunes mettent en pratique ce qu’ils ont appris.

Pour encourager la fluidité du circuit d’échange d’informations, je favorise la rencontre directe entre les collaborateurs. Chacun est tenu de s’informer sur la situation des jeunes, soit lors des débriefings en récréation, soit lors des animations elles-mêmes. Chacun est aussi invité à participer aux leçons de socialisation durant lequel je privilégie un éclairage particulier sur l’élève concerné par cette visite.

Afin de créer un contexte motivationnel et maintenir l’efficacité des collaborateurs, nous privilégions une communication cohérente, liée à l’analyse transactionnelle ^{Berne, 1966} en veillant aux 5 piliers de la motivation au travail :

• En structurant l’ensemble du projet autour de personnes responsables et investies.
• En favorisant une hiérarchie facilitante, soutenante et responsabilisante.
• En encourageant une communication adulte entre tous les partenaires.
• En veillant aux signes de reconnaissance inconditionnels positifs ^{Brécard, 2015} des uns vers les autres.
• En donnant du sens à nos missions au sein de l’équipe.

Imposition

Grâce au cadre équitable de l’École Autrement, chaque nouveau membre de l’équipe peut trouver sa liberté pédagogique et créer des animations différenciatrices et ingénieuses.

Afin de favoriser cette créativité pédagogique, le gestionnaire du projet aborde les nouveaux collaborateurs de manière normative.  Lorsque nous communiquons en Adulte, nous disposons de toutes nos ressources, nous pouvons réfléchir et nous exprimer clairement ^{Brécard, 2015}. C’est dans ce contexte que le gestionnaire peut initier le travail collaboratif et insérer les nouveaux acteurs dans la trame du scénario pédagogique. Il pose le cadre bienveillant, propose des pistes de travail, commande la création et la mise en œuvre de Moyens Didactiques innovants, encourage l’autoévaluation et évalue la séquence de cours lors d’un débriefing collégial (avec les élèves) ou personnalisé (uniquement avec le collaborateur), oralement ou par écrit.

Dialogue avec le compétiteur

Dans le cadre du travail collaboratif au sein du staff, la diversité des personnalités nous enjoint souvent de modifier nos points de vue et d’adapter nos actions. Ainsi, le dialogue avec le contradicteur permet au projet d’évoluer, car c’est bien du choc des idées que jaillit la lumière ^{Boileau, 1710}. Pour une visée stratégique constructive, il prévaut alors d’identifier les éléments positifs dans le discours de l’opposant, de les circonscrire en soustrayant les éléments perturbants, en valorisant la démarche et en investissant son auteur d’une mission bénéfique pour le projet lié à son discours. Cette pratique permet l’utilisation de la force de l’adversaire ^{Jigoro Kano, 1936}en faveur du groupe tout en annihilant les effets destructeurs.

Néanmoins, il est préférable de prévenir la perte d’énergie dans de vains combats. L’opposant, s’il entraine le découragement de l’équipe par des pratiques et des propos contraires, risque d’être un frein à la motivation du gestionnaire et de lui-même. Il est donc préférable de trouver, avec lui, des pistes salvatrices où il pourra s’épanouir véritablement, même en périphérie du projet.

Relations

Dans les pratiques spécifiquement instructives de l’École Autrement, le gestionnaire encourage les contacts interpersonnels entre tous les acteurs. Ces relations sont la source de tout apprentissage. Elles passent par une communication intelligente et ouverte à l’Autre. Car l‘être humain est câblé pour apprendre avec les autres humains plus jeunes et plus âgés que lui ^{Alvarez, 2016}. Ne pas souscrire à cela ensable les rouages sociaux complexes de l’École Autrement et enraye la mécanique socialisatrice du projet. Dans notre souci de consolidation éducative – notre posture enseignante étant d’encourager les ainés à étayer les plus jeunes pour qu’ils apprennent ^{Alvarez, 2016} – il est du devoir du gestionnaire de mettre en action cette démarche relationnelle bienveillante.

Félicitation

Le gestionnaire, par soucis d’adéquation entre ses paroles et ses actes, aborde ses collaborateurs dans un esprit d’accueil. Il investit en l’Autre, le considère et lui rappelle ses ressources personnelles. Ceci dans l’unique souci du  bienêtre de tous.

Encourager, c’est reconnaitre la personne au travers de son acte, c’est investir en son propre avenir et dans le futur du projet. C’est regarder plus loin que l’objectif décrit par les statuts, au-delà des rôles assignés, derrière l’horizon qu’on s’est fixé. C’est permettre à l’Autre d’élargir son périmètre, de sortir de sa zone de confort et de rêver son propre univers.

J-L. Carels